イマドキ新入社員“世代間ギャップ”に苦しまないように… ／連載：ものづくり人のためのドラッカー［その･･･ | JTEX 職業訓練法人 日本技能教育開発センター

本日は、

• 毎年恒例　イマドキ新入社員［その２］
• 「ものづくり人のためのドラッカー」その66

について、ご案内いたします。ぜひ最後までご拝読いただければ幸いです。

イマドキ新入社員“世代間ギャップ”に苦しまないように…

今年度の新入社員は、生成AIの活用が当たり前となった最初の世代と言われています。
彼らとの感覚の違いに戸惑われる状況に慌てず冷静に対応しなくてはなりません。

そんな新入社員の皆さんの「特徴」を理解し、適切な「関わり方」さえ掴めれば、驚くべきスピードで成長され、組織の起爆剤となります。
逆に、今までの価値観の押し付けで、入社直後に「早期離職」という残念な結果になりかねません。
また、生成ＡＩの急速な活用により、【探す】能力が急激に落ちたと言われています。
探す力をあえて引き出すことも必要になります。

　　

新入社員への指導・接し方について

新入社員の皆さんに、昭和・平成型の「背中を見て覚えろ」的な指導は全く通用しません。
むしろ逆効果となり、モチベーションの低下になります。
必要なのは、我々と違う価値観を否定しないということにつきます。

指導・叱り方

「やる気がないのか？」＝人格を指摘するのはNG
「ここの作業手順が抜けていたね。次はどうすればよいと思う？」
＝事実と行動にフォーカスし、気づかせる必要があります

成長曲線

「まずは言われた通りにやってみて…」＝行動を強制することになります
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「この業務は○○さんのために必要だよ…」＝意味・目的の共有が必要です

指示の出し方

「下積みは必要！いつか一人前に…」というよりも、
＝小さな成功体験を短い期間で積み重ねさせることが必要です。

　　


世代間ギャップについて

新年度がスタートし、新入社員とのコミュニケーションが多くなる時期です。
しかしベテラン社員が普通に使う言葉が、新入社員に伝わるとは限りません。
そんな“伝わりにくい”ワードは新入社員に誤解を与えることにもなります。
仕事に悪影響を及ぼすこともあります。若者には通じにくいと思われる世代間ギャップ言葉をいくつかご紹介させていただきます。

実は弊社の若手社員に聞いたところ、聞き馴染みのない“伝わりにくい”、“通じにくい”言葉がいくつもありました。皆様も普段の会話でどれくらい使用しているか振り返ってみていただき、誤解を与えしまっているかもしれません。仕事に悪影響を及ぼすことのないようご注意いただければと思います。


　　


パターン１　行って来い

プラスとマイナスが相殺され、結果的に「プラマイゼロ」「トントン」になる状態で、行っても戻っても結果が変わらないという意味で使われ証券業界の「往復相場」が語源と言われておりますが…
　⇒「どこに行けばいいんですか？」
　　物理的な移動と誤解されやすく返されてしまう可能性があります。

パターン２　一丁目一番地

一番重要な最優先事項や最優先課題を意味する言葉になります。
住所の一丁目一番地が「一等地（最も価値が高い場所）」であることに由来する政治・ビジネス用語ですが…
　⇒住所の地名としてしか認識しないため、そもそも何を指しているか理解できず、
　　どこかの居酒屋の住所？誰かの住まい？と思っている可能性があります。

パターン３　鉛筆をなめる

書類上の数字やデータを都合よく調整・改ざんする、あるいは熟考して帳尻を合わせることを意味する言葉ですが…
　⇒デジタル修正が前提の世代では、数字は鉛筆をなめても構わないと伝えると、
　　鉛筆は持っていないからシャーペンでも構わないのかな…と思う可能性よりも、
　　そもそも意味不明や、気持ち悪い・最悪と感じられ、全く伝わりません。

世代間の違いを「解消する」ことが必要だと思われる傾向が高いですが、それよりもお互いが歩み寄り、理解し合い、世代間の違いを活かす視点が求められてきています。世代間のギャップを超えて、個々人を活かす職場づくり＝教育よりも共育が求められているように感じます。


　　


最後になりますが、既に、次年度の受け入れにて…

• 内定者通信教育
• 新入社員研修
• 新入社員通信教育
• 新入社員フォロー研修
• 新入社員フォロー通信教育
• ラインケア研修

各、テーマごとのお打ち合わせや、ご相談をいただいております。
通信教育だけでなく、外部講師を招いての講師派遣においてもお客様より「変化」を求められ、通信教育屋さんのイメージが強すぎるJTEXに【セカンドオピニオン的】なイメージで研修依頼のご相談をいただくケースが増えてきました。
少しでも気になる事があれば、すぐにご相談いただければと存じます。

新シリーズ「ものづくり人のためのドラッカー」
　～イノベーションは天才のひらめきではなく、明日に向けた仕事である
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　著者　浅沼　宏和

“ものづくり人“とは、ものづくりに関わる、経営者、技術者・技能者、営業・管理部門までのすべての人を、そう呼んでいます。
この連載はドラッカーの11冊の著書からリベラルアーツとしてのドラッカーをまとめたものです。
どこかに、役に立つ一言が含まれていることと思います。
ぜひ、ご愛読ください。
 
 
 

その66　組織を超えたマネジメント

　　

かつては、組織を法人格としてとらえるのが当たり前でした。今でも企業は法人格を持つ事業体なのだから、法人格の範囲をマネジメントするのが常識と考えている人が多いでしょう。しかし、ドラッカーはこうした前提はすでに崩れていると主張しています。

１．指揮命令系統のマネジメント

　法人格の範囲をマネジメントするという前提が生まれた背景には、「指揮命令系統の問題」がありました。指揮命令を念頭に置くマネジメント論では、その範囲は組織内に限定されることになります。あらゆる組織は、法人格の境界を越えて指揮命令権限を持つことはできません。当然のこととして、マネジメントの対象は、法的に規定された範囲内ということになるのです。
　しかし、実務の世界では百年以上も前から、マネジメントの範囲を法的に定義することが妥当ではないことが明らかでした。具体的には、ゼネラルモーターズ社（GM）の創業者であったウィリアム・デュラントがつくり出した「系列」は、マネジメントを自社の外にまで押し広げるものだったのです。系列というと、日本企業が生み出したような印象がありますが、20世紀初めに系列を生み出した人物はデュラントです。

２．契約ベースの系列

　デュラントの系列に対する概念は「マネジメントとは指揮命令のことである」という前提によるもので、系列に組み入れるべき企業を次々と買収するという方針をとりました。そうしないと指揮命令系統がつくれないからです。ドラッカーによると、この経営方針がその後のGMの弱みになったと言います。ライバルが多数いた時期にはこのようなやり方は効果的であったのですが、ライバルが姿を消していく中で、グループ企業内での緊張感がなくなっていったのです。指揮命令系統を前提としたマネジメントを行っていたGMは、その後衰退していきました。
　ところが、同じ時期に小売業である米国のシアーズ・ローバック社や英国のマークス＆スペンサー社が供給業者を買収することなく、契約ベースによる系列をつくりあげて成果をあげました。これらの企業が作り上げた系列は、現在の私たちがイメージするものに近いものになったのです。そして、20世紀半ば以降になって、このような契約ベースに基づく系列をつくり上げて成果をあげたのが日本企業でした。

　法的な支配の及ぶ範囲をマネジメントしようとすると、そこから外れたものには目がいかなくなります。このタイプの系列によって内製化を推し進めたGMも、その全盛期において付加価値の多くの部分を流通チャネルに奪われていました。内製化にはより多くのコストが必要となるため、契約ベースの系列を作り上げた企業と競争するのは不利なのです。日本の自動車メーカーがGMを脅かした原因の一つは、「どの範囲をマネジメントするかについての考え方の違い」だったのです。

　しかし、ドラッカーは、「契約ベースの系列の考え方すら十分ではない」と言います。系列は「力関係を基盤とする取引形態」です。この形態では、調達する側に圧倒的な力があり、供給業者は譲歩することが多くなります。つまり、「契約ベースによる系列は、供給業者側の従属によって成立する」のです。ドラッカーは、このような系列について本当の意味で対等なパートナーシップと呼ぶことはできないと言っています。

３．パートナーシップ

　ドラッカーは、「真のパートナーシップとは、経済プロセス全体を視野に入れたうえで、対等な力と独立性を持つ者同士が結ぶものである」と言っています。例えば、技術のある企業と製造やマーケティングに秀でた企業との合弁事業、企業と大学との産学連携などは対等のパートナーシップの一例であると言います。

　ベンチャーに代表されるような新技術を持つ企業は規模が小さかったり、資金が不足していたりするものです。しかし、イノベーションの鍵を握る技術を持つのは彼らであり、技術に関する限り、主役は彼らなのです。
　こうした関係は指揮命令とは異質のものです。ドラッカーは、こうしたパートナーシップはあらゆる組織で考えるべきものとなったと言います。その前提となる「マネジメントをするべき範囲を見直すこと」を提唱しています。

次回　その67「国境を超えたマネジメント」

著者紹介

　浅沼　宏和
早稲田大学政治経済学部卒、中央大学大学院法学研究科卒、名古屋学院大学　論文博士
「社会制度変容の力学　－内部統制制度・リスクマネジメント・コーポレートガバナンス一体化の論理」

・日本会計研究学会会員
・ドラッカー学会会員
・（株）TMAコンサルティング　代表
・浅沼総合会計事務所　代表　

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