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技能検定【前期】受検申請受付中／連載：ものづくり人のためのドラッカー［その64］
＊2026年4月9日（木）
春の日差しがきらめく頃となりました。皆様いかがお過ごしでしょうか。
本日は、
本日は、
- 技能検定【前期】受検申請受付
- JTEX技能検定学科試験免除コース
- 新シリーズ「ものづくり人のためのドラッカー」その64
について、ご案内いたします。ぜひ最後までご拝読いただければ幸いです。
技能検定【前期】受検申請 受付中です！
技能検定【前期】試験 受検申請の受付が始まりました。
申請期限は2026年4月6日(月)～2025年4月17日(金)となっています。
下記フローチャートをご参照の上、忘れずにお手続きください。
申請期限は2026年4月6日(月)～2025年4月17日(金)となっています。
下記フローチャートをご参照の上、忘れずにお手続きください。
技能検定受検の手続き
１）受験案内書の入手
-
各都道府県 職業能力開発協会の窓口で配布しています。
２）受験申請
-
4月6日(月)～4月17日(金)各都道府県職業能力開発協会窓口で受付。
- インターネット申請…4月1日（水）10：00～4月17日（金）18：00
- 郵送申請…4月1日（月）～4月11日（金）消印有効
★3級機械保全
※郵送申請とインターネット申請では、申請期間が異なりますのでご注意ください！
その後、受験資格審査あり。
※JTEX学科免除コースを修了されている場合、申請時に当センター発行の【修了証書】を必ず添付してください。
「日本プラントメンテナンス協会 」ホームページをご覧ください
３）実技試験問題の公開
- 6月3日(水)に各都道府県職業能力開発協会より実技試験問題の公開
- ★3級機械保全（機械系保全作業）…公開中 ※出題例として常時公開中
- ★3級機械保全（電気系保全作業）…5月7日（木）に公開
「日本プラントメンテナンス協会 」ホームページをご覧ください
４） 実技試験実施日
-
3級…6月10日(水)～9月9日(水)に実施予定
- ★3級機械保全科（機械系保全作業）…6月21日（日）
※学科試験（午前）実技試験（午後） - ★3級機械保全科（電気系保全作業）…6月6日（土）～7月5日（日）
※原則土日に実施
※詳しくは各職能協より配布される受験案内書をご参照ください。
５）合格発表
- 3級…8月28日（金）
★3級機械保全科…7月31日（金）日本プラントメンテナンスＨＰ - 1級および2級…10月2日（金）
※各職能協より後日、試験合格者に合格証書が交付されます。
◆ご注意ください◆
上記１～５に関して、誤りがあった場合でも当センターでは責任を負いかねます。
申請方法等の詳細については、各運営団体へお問い合わせください。
新シリーズ「ものづくり人のためのドラッカー」
上記１～５に関して、誤りがあった場合でも当センターでは責任を負いかねます。
申請方法等の詳細については、各運営団体へお問い合わせください。
JTEX 技能検定学科試験免除コースのご案内
ＪＴＥＸが行う「認定職業訓練」は、職業能力開発促進法第24条（1・2級技能士コースの職業訓練に関する基準）に基づき認定を受けた講座によって実施され、修了者は「技能検定」の学科試験が免除となります。
貴社の現場力を高めるために、認定職業訓練を是非ご活用ください！！
貴社の現場力を高めるために、認定職業訓練を是非ご活用ください！！
- ４月開講 ： 電子機器組立科
- ４月開講 ： 機械加工科 普通旋盤作業／数値制御旋盤作業
- ９月開講 ： 機械検査科 機械検査作業
- １０月開講 ： 機械保全科 機械系保全作業／電気系保全作業
新シリーズ「ものづくり人のためのドラッカー」
～イノベーションは天才のひらめきではなく、明日に向けた仕事である
著者 浅沼 宏和
“ものづくり人“とは、ものづくりに関わる、経営者、技術者・技能者、営業・管理部門までのすべての人を、そう呼んでいます。
この連載はドラッカーの11冊の著書からリベラルアーツとしてのドラッカーをまとめたものです。
どこかに、役に立つ一言が含まれていることと思います。
ぜひ、ご愛読ください。
その64 仕事をマーケティングする
仕事のマーケティングとは、人のマネジメントに関するドラッカー独特の表現です。ドラッカーによると、人のマネジメントの前提ほど先入観で凝り固まっているものはないといいます。それが、実際の仕事に非生産的な結果をもたらしているのです。
その最たるものが「人のマネジメントには唯一の正しい方法がある」という先入観です。この前提は、その他のさまざまな前提とつながりを持っています。たとえば、組織に属する従業員はフルタイムで働く正社員である、組織の人間は必ず誰かの部下であるという前提などがそれに当たるといいます。また、正社員の多くは特別な技術を持たないマニュアルワーカーであるという前提もその一つです。
ドラッカーは、こうした前提は第一次大戦頃までは現実に即していたけれども、今日ではすべて無効な前提となっているといいます。つまり、「社会の変化によって、人のマネジメントも多様になる」ということです。ドラッカーは、そこから仕事のマーケティングという考え方を提起しました。
その最たるものが「人のマネジメントには唯一の正しい方法がある」という先入観です。この前提は、その他のさまざまな前提とつながりを持っています。たとえば、組織に属する従業員はフルタイムで働く正社員である、組織の人間は必ず誰かの部下であるという前提などがそれに当たるといいます。また、正社員の多くは特別な技術を持たないマニュアルワーカーであるという前提もその一つです。
ドラッカーは、こうした前提は第一次大戦頃までは現実に即していたけれども、今日ではすべて無効な前提となっているといいます。つまり、「社会の変化によって、人のマネジメントも多様になる」ということです。ドラッカーは、そこから仕事のマーケティングという考え方を提起しました。
現代は「知識社会」です。こうした社会における知識労働者は、仕事にすべてについて誰かの指示を仰いでいるとは限りません。自分の仕事について上司よりも詳しい知識労働者の場合、上司といわば同僚のようなパートナーシップを構築することが必要であるといいます。知識労働者とは、専門分野については組織内の誰よりも詳しいことで本領を発揮します。さもなければ、知識労働者として成果をあげることができないのです。
確かに、上司は人事上の権限を持っています。知識労働者の人事考課については、上司の判断に任されています。しかし、その上司は仕事の実際について知識労働者に教えてもらう必要があるのです。
確かに、上司は人事上の権限を持っています。知識労働者の人事考課については、上司の判断に任されています。しかし、その上司は仕事の実際について知識労働者に教えてもらう必要があるのです。
ドラッカーは、現在の「上司と部下との関係は、オーケストラの指揮者と楽団員の関係に似ている」といっています。指揮者は、楽器を演奏することはできません。しかし、楽器を演奏する楽団員は、指揮者の指示を仰がなければならないのです。これと同じように、「組織における知識労働者も何が成果であり、何が価値であるかについて、上司の指示を仰がなければならない」のです。「指揮者を無視した楽団員は、すべての仕事を台無しにしてしまう」ということと同じです。
また、知識労働者を金銭だけで動機づけることはできません。確かに報酬は大切ですし、報酬が不十分であればやる気が失われます。しかし、たとえ報酬に満足したとしても仕事に満足するとは限らないのです。ドラッカーは、「知識労働者の動機づけはボランティア活動の動機づけと同じであり、仕事そのものから満足を得られるようにする必要がある」と指摘しています。「仕事に挑戦の要素があり、組織で成果をあげることが自分にとってやりがいのあることだと感じられなければならない」のです。
また、知識労働者を金銭だけで動機づけることはできません。確かに報酬は大切ですし、報酬が不十分であればやる気が失われます。しかし、たとえ報酬に満足したとしても仕事に満足するとは限らないのです。ドラッカーは、「知識労働者の動機づけはボランティア活動の動機づけと同じであり、仕事そのものから満足を得られるようにする必要がある」と指摘しています。「仕事に挑戦の要素があり、組織で成果をあげることが自分にとってやりがいのあることだと感じられなければならない」のです。
こうした分析に基づいて、ドラッカーは、仕事のマーケティングの必要性を提起したのです。具体的には、「知識労働者である社員を仕事上のパートナーと考える」のです。「パートナーシップの本質は対等性」にあります。そこでドラッカーは、「パートナーとは命令と服従の関係ではなく、仕事の目的について理解し合う必要がある」と考えたのです。
パートナーに理解を求めるということは、仕事をマーケティングすることにほかならないのです。「マーケティングの出発点は、相手のニーズをくみ取ること」です。組織は、知識労働者が何を望んでいるかを知り、自社のミッションや成果を実現することが希望に沿うことになるのを、十分に説明しなければならないのです。
オーケストラの目的は、素晴らしい音楽であり、バスケットボールの目的は得点をあげて相手に勝利することです。それらは、組織が成果を挙げるという点では共通しています。「自社の成果が何かを明らかにし、その目的達成に知識労働者を参加させるというマーケティング活動を行わなければならない」のです。
それは人をマネジメントするというよりは、むしろリードするということです。人をリードし、彼らの一人ひとりの強みを生かして、成果をあげるようにすることが求められているのです。
オーケストラの目的は、素晴らしい音楽であり、バスケットボールの目的は得点をあげて相手に勝利することです。それらは、組織が成果を挙げるという点では共通しています。「自社の成果が何かを明らかにし、その目的達成に知識労働者を参加させるというマーケティング活動を行わなければならない」のです。
それは人をマネジメントするというよりは、むしろリードするということです。人をリードし、彼らの一人ひとりの強みを生かして、成果をあげるようにすることが求められているのです。
次回 その65「技術・市場・ニーズはセットではない」
著者紹介
浅沼 宏和
早稲田大学政治経済学部卒、中央大学大学院法学研究科卒、名古屋学院大学 論文博士
「社会制度変容の力学 －内部統制制度・リスクマネジメント・コーポレートガバナンス一体化の論理」
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