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2026年丙午の豆知識 ／連載：ものづくり人のためのドラッカー［その４８］
＊2026年1月5日（月）
明けましておめでとうございます。
新年を迎えて、身も心も新たな気分でお過ごしのことと思います。
昨年同様、本年もよろしくお願いします。
本日は、
- 丙午の豆知識
- 学びのイノベーションをはかる
- 「ものづくり人のためのドラッカー」その48
について、ご案内いたします。ぜひ最後までご拝読いただければ幸いです。
2026年丙午の豆知識
2026年という新しい年が始まりました。
今年は午年ですが、60年に一度巡ってくる「丙午（ひのえうま）」の年となります。
丙午とは、干支の組み合わせの43番目にあたり、十干の「丙（ひのえ）」と十二支の「午（うま）」が組み合わさった年を指します。 「丙」と「午」どちらも火の性質を持つことから、丙午は火の力を象徴する年とされます。
歌舞伎等の芝居の題材等、さまざまな形で取り上げられている有名な話で「八百屋お七」がありますが、
丙午にまつわる話は、ネガティブな側面ばかりではありません。実は、力強さや情熱を象徴するポジティブな解釈もたくさんあります。
丙午の「丙」と「午」は、どちらも非常にパワフルな意味を持っています。
- 「丙」の情熱：十干の「丙」は、燃え盛る炎を象徴し、情熱や生命力、明るさを表します。創造性や行動力に満ちていると言えるでしょう。
- 「午」の躍動感：十二支の「午」は、活発さ、エネルギッシュな行動力を意味します。目標に向かって真っ直ぐに突き進む力を秘めています。
- 相乗効果：これらが組み合わさる丙午は、「火の勢いが極まる」とされ、非常に強い運気を持つ「最強の干支」とも解釈できるのです。
今年は丙午の力強いエネルギーを味方につけて、素晴らしい未来を切り開いていきましょう！
「学びのイノベーションをはかる」
政府の人口知能戦略本部が始動し「ＡＩを開発・活用しやすい国」をめざし、ＡＩを人と協働するエージェント（代理人）と認識した利活用を進め、厚生労働白書で生産性向上のために非製造業分野でのＡＩなどへのソフトウェア投資の重要性を指摘しています。
製造業では現場熟練者の暗黙知をＡＩで再現した保守保全が開始され、ＡＩと協働する従業員のリスキリングと共に、「質の高いデータ」を生み出す現場人材の育成が重要になっています。
一方、デジタル教材を積極活用してきた北欧諸国で学力低下と心身の不調が顕在化し、デジタル教材から従来の教科書へ戻す転換がなされ、ｅラーニングのみをご活用企業では受講率の低下などの課題があらわれ、デジタル化の進展がそのまま教育の進展に結びつくわけではないことも明らかになりつつあります。
このような中、ＪＴＥＸは働く人の自律的学び直しを支援するため、デジタル教材・サービスと組合わせ、従来型の教科書や講師指導の品質をさらに高め、新しい通信教育の提供に努力していきます。
ＤＸに向けＡＩ活用方法や現場の実学、３級から１級までの通信制認定訓練、また各種国家資格取得を準備する通信講座等の提供で、一層の内容の充実強化を図って参ります。
現在、一部講座は開講に向け絶賛準備中です！
気になる講座や質問などございましたら下記営業担当までお気軽にお問い合わせください。
新シリーズ「ものづくり人のためのドラッカー」
～イノベーションは天才のひらめきではなく、明日に向けた仕事である
著者 浅沼 宏和
“ものづくり人“とは、ものづくりに関わる、経営者、技術者・技能者、営業・管理部門までのすべての人を、そう呼んでいます。
この連載はドラッカーの11冊の著書からリベラルアーツとしてのドラッカーをまとめたものです。
どこかに、役に立つ一言が含まれていることと思います。
ぜひ、ご愛読ください。
その48 変化と継続の調和―取り組みの継続性
チェンジ・リーダーとは、変化の先頭に立つ者のことです。ところが組織は、継続性を基本とするものです。継続性を基本とする組織が変化を受け入れるためには、大変な努力が必要となります。
組織が変化しようとする時に、抵抗が生じるという話はよくあります。組織の継続性は、組織内の人々の考え方や行動の隅々にまで染み込んでいるものです。ですから、変化に対して抵抗感を覚えるのは、ある意味で当たり前のことなのです。組織に忠実であればあるほど、変化を受け入れることができなくなることがあるのです。継続を基本とする組織にとって、変化とは矛盾するもののように感じられるからです。
ドラッカーは「変化と継続とは対立するものではない。二つの極と見るべきものである。」と言っています。
チェンジ・リーダーになるということは「変化を目的とする」ということです。しかし、チェンジ・リーダーといえども継続性が大切です。したがって、変化と継続性の調和こそ、チェンジ・リーダーが求めていくものなのです。
１．組織の継続性とは
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組織で働く人々は自分がどこにいるのか、つまり自分の立ち位置を知る必要があります。
また、一緒に働く人がどのような人たちであり、自分との役割分担がどうなっているのか、そもそもその組織が何を目的としており、その組織での規範やルールなどについても知る必要があります。あらゆる人が自分の所属する組織について知り、理解しなければ成果をあげることはできないのです。これらはすべて組織の継続性に関係しています。
こうした継続性は、組織の外部との関係でも重要です。特に今日のビジネスでは、長期的な関係性の構築が一層大切になっています。原材料などの供給業者や流通チャネルとの継続的かつ密接な関係性の維持は、ビジネスの主要なテーマなのです。つまり、組織の内部においても外部においても、継続性は重要であるということです。
２．変化と継続性の調和をめざす―パートナーシップというとらえ方
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チェンジ・リーダーはこうした継続性を維持しながら、変化の先頭に立たなければなりません。変化と継続性との調和こそ、チェンジ・リーダーが心すべき原則なのです。
ドラッカーは「組織は、チェンジ・リーダーになればなるほど、内外いずれにおいても継続性の確率を必要とし、変化と継続との調和を必要とする。」と言っています。
また、多くの企業が実際にこうした問題に取り組んでいます。たとえば、日本の製造業によく見られる系列は、そのようなものであると言います。
ドラッカーはこうした取り組みの一例として、変化のためのパートナーシップを継続的な関係の基盤とすることを紹介しています。変化のためのパートナーシップとは、顧客のニーズに応えるための取り組みを、パートナーも交えて行うようにするということです。
単にいわれた通りのものやサービスを提供するだけの関係ではないのです。パートナーシップは組織の外部との関係だけを指しているわけではありません。従業員との関係も、変化のためのパートナーシップととらえるべきであると言っているのです。
組織の内部、外部との関係を変化のためのパートナーシップとして構築することが、変化と継続性を調和するための切り口になるというわけです。
次回 その49「情報の共有化」
著者紹介
浅沼 宏和
早稲田大学政治経済学部卒、中央大学大学院法学研究科卒、名古屋学院大学 論文博士
「社会制度変容の力学 －内部統制制度・リスクマネジメント・コーポレートガバナンス一体化の論理」
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